Предварительный контроль

Предварительный контроль – контроль, который осуществляется перед выполнением хозяйственных операций. Основными средствами его осуществления является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Предварительный контроль в области финансовых материальные ресурсов осуществляется путем анализа бюджета, который позволяет также осуществить функцию планирования.

На большинстве предприятий перед началом нового отчетного периода (обычно – месяц) предварительно составляется производственный план. Он представляет собой план заданий по дням и сменам, определяемый с учетом имеющихся производственных мощностей, допустимых норм простоя оборудования и согласованного с заказчиками графика отгрузки продукции.

С его помощью на ежедневных оперативных совещаниях руководителями и персоналом функциональных подразделений обсуждаются текущие результаты работы, определяются уровни достижения месячных целей и при необходимости разрабатываются корректирующие мероприятия.

Наиболее распространенными показателями работы производственного предприятия, в научной литературе называемых «ключевыми показателями эффективности» (далее – КПЭ), являются: выполнение месячного плана по выпуску продукции, выход годного, соблюдение норм расхода сырья, время аварийных простоев оборудования и т.д.

Они отслеживаются в натуральных, условно-натуральных из- мерителях, а также в процентах путем сравнения фактических и целевых значений показателя. Аналогичным образом, на предприятиях, оказывающих услуги, определяется свой набор ключевых измерителей, анализ которых позволяет отслеживать результаты работы.

На одном из действующих предприятий-автоперевозчиков существует следующая практика отслеживания результатов деятельности. Ежедневно в начале дня на оперативном совещании директор заслушивает отчет каждого логиста о поступлении новых заявок в предыдущий день и о том, каким об- разом эти заявки распределены между водителями- исполнителями.

Одним из показателей эффективности, отслеживаемых в компании, является выполнение всех поступающих заявок. Обычно для их выполнения требуется привлечение всего парка имеющейся техники. В случае аварийной поломки автомашины или невыхода водителя на совещании осуществляется оперативное перераспределение имеющихся ресурсов.

На основании этих документов в информационную карточку заказа вносятся: фактический расход топлива, размер вознаграждения водителю при сдельном заработке и прочие накладные расходы. На ос- новании этих данных определяется прибыль от перевозки путем вычитания из стомости заказа всех расходов по нему.

В конце месяца на предприятии рассчитывается прибыль. Для этого из оставшейся выручки вычитаются: расходы на оплату труда административного и ремонтного персонала, стоимость приобретенных и установленных запчастей, расходы на капитальный ремонт, проценты по кредитам, налоги и т.д.

Руководству передаются сводные отчеты по расходу топлива за месяц и общему количеству часов, отработанных водителями. Таким образом, эффективность деятельности на предприятии анализируется только по окончании месяца, а текущее операционное управление сведено к достижению максимальной загрузки парка автомашин для обработки всех поступающих заявок.

Современные подходы выбора корпоративных целей и способов их отслеживания позволяют непрерывно управлять ключевыми процессами и затратами. У транспортной компании, например, такие показатели должны быть в первую очередь определены для логистов, водителей, а также для ремонтного персонала.

Эффективность бизнеса автоперевозок зависит от трех ключевых факторов: выбраны оптимальные тарифные ставки, транспорт предоставляется своевременно и перевозка осуществляется за установленное время по оптимальному маршруту. Причинами неисполнения заявок могут быть: неэффективная логистика, поломка автотранспорта или невыход водителя. Следовательно, эффективность работы фирмы- перевозчика зависит от доступности транспорта (определяется логистом), технической исправности техники (обеспечивается ремонтной службой) и готовности водителя выйти в рейс.

Первый показатель из перечисленных будет стимулировать логиста расставлять приоритеты выполнения заявок, предварительно определяя прибыльность по ним, второй и третий – сопоставлять возможные маршруты с прогнозируемыми затратами. Не все заявки будут исполняться одна за другой по мере их поступления, как это было ранее – часть из них будет накапливаться, организовываться в комбинированную перевозку или требовать дополнительного согласования с заказчиком из-за необходимости изменения условий перевозки.

Отслеживание выполнения норм километража необходимо в случае, если в основе сдельного заработка водителя установлена расценка за 1 км. Первый из предложенных показателей позволит отслеживать загрузку водителей, стимулируя их исполнять больше заявок в течение месяца, второй – укрепит дисциплину, третий – заставит бережнее относиться к транспортному средству.

Выбор такого набора показателей обусловлен тем, что при тщательном и своевременном обслуживании техники количество внезапно возникающих неисправностей минимально. Следовательно, даже при большом проценте аварийности и нехватке рабочего времени ремонтный персонал необходимо ориентировать на выполнение плановых осмотров и замену расходных материалов.

Список КПЭ компании в целом представляет собой суммарный набор показателей, от которых зависят результаты работы логистов, водителей и слесарей-механиков. По каждому показателю в начале месяца устанавливается целевое значение.

Таким образом, руководитель компании получает возможность эффективного управления предприятием через ежедневную оценку достижения целевых значений по каждому КПЭ, а сотрудники – простую и понятную систему оценки результатов их труда.