Методы принятия управленческих решений

На протяжении всего развития общества человеку приходится постоянно принимать те или иные решения, которые могут быть значительными объемными, долгосрочными или наоборот.

Решения – выбор альтернатив (Мескон). Решения – директивный документ, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива.

Классификация решений:

1. По степени влияния на будущее организации – стратегические, тактические, оперативные.
2. В соответствие со временем реализации – долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный.
3. По степени обязательности – директивные, рекомендательные и ориентирующие.
4. По функциональному назначению – организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие, контролирующие.
5. По сфере реализации – производственные, сбытовые, исследовательские и т.д.

Также решения классифицируются по способу принятия, по преднамеренности, по широте охвата и по содержанию. Требования к управленческим решениям:

1. Иметь ясную цель.
2. Быть обоснованными.
3. Иметь адресата и сроки исполнения.
4. Быть непротиворечивыми.
5. Быть правомерными.
6. Конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.

Процесс принятия решений:

1. Диагностика проблемы
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
3. Определение альтернатив.
4. Оценка альтернатив.
5. Выбор альтернативы.
6. Реализация решений.
7. Оценка результатов.

Метод принятия решения – способ, прием выполнения тех или иных действий.
Различают неформальный (эвристический), коллективный и количественный методы.

Неформальный метод:

Неформальный – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта, базирующегося на интуиции.

Преимущество метода в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не страхует от ошибок.

Коллективный метод:

1. Метод «мозговой атаки», или «мозговой штурм», применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления и компетентности. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные варианты, даже такие, которые выходят за
рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

Классификация решений:

1. По степени влияния на будущее организации – стратегические, тактические, оперативные.
2. В соответствие со временем реализации – долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный.
3. По степени обязательности – директивные, рекомендательные и ориентирующие.
4. По функциональному назначению – организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие, контролирующие.
5. По сфере реализации – производственные, сбытовые, исследовательские и т.д. Также решения классифицируются по способу принятия, по преднамеренности, по широте охвата и по содержанию.

Требования к управленческим решениям:

1. Иметь ясную цель.
2. Быть обоснованными.
3. Иметь адресата и сроки исполнения.
4. Быть непротиворечивыми.
5. Быть правомерными.
6. Конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.

Процесс принятия решений:

1. Диагностика проблемы.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
3. Определение альтернатив.
4. Оценка альтернатив.
5. Выбор альтернативы.
6. Реализация решений.
7. Оценка результатов.

Метод принятия решения – способ, прием выполнения тех или иных действий.

Различают неформальный (эвристический), коллективный и количественный методы.

2. Метод «Дельфы»1 – многоуровневое анкетирование. Метод заключается в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив.

Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается решение. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрано наиболее оптимальное решение.

3. Метод «Кингисе» – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для
обсуждения лицам по списку, составляемому руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме.

После этого проводится совещание, на которое приглашают сотрудников, чье мнение не совсем понятно либо выходит за рамки обычного решения.

Решения принимает руководитель на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов:

• на основе большинства;
• принцип «Курио» – каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления;
• принцип «Паретто» – эксперты образуют единое целое;
• принцип «Эджворта» – эксперты разбиваются на несколько групп. Принимается то решение, которое не наносит ущерба.

Количественный метод:

1. Линейное моделирование.
2. Динамическое программирование.
3. Вероятные и статические модели (метод теории массового обслуживания).
4. Теория игр (моделирование таких ситуаций, в которых участвуют стороны, наделенные различными интересами, и нужно прогнозировать их поведение для принятия верного единого для всех решения).
5. Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или неподтверждения правильности решения.

Стили принятия решений:

1. Решение уравновешенного типа.
2. Импульсивное решение.
3. Инертное решение (каждый шаг многократно проверяется, руководитель ориентирован, как правило, на успех).
4. Рискованные решения.
5. Решения осторожного типа (руководитель данного типа, принимая решение, как правило, больше пугается ошибок, чем радуется успеху).